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价格战?生死线!你的现金流还好吗?

时间:2020-03-21 15-28 编辑: 浏览量:1732

疫情之下,一个最扎心的问题莫过于:如果今天还不复工,你手头上的钱还能撑多久?这也是复工会上领导的当头一棒:撑,这个字精准地传递出了多数家庭目前呈现出对现金流枯竭的焦虑,显而易见的焦虑。

都说:时代中的一粒灰,落到每个人的头上,就是一座山。其实落在一家公司头上,也是一座山;落在一个行业头上,也是一座山。负重前行的有很多:

例如,行业价格天花板的代表茅台酒已经回到2000元以内,相比年前峰值低了近400;同样五粮液的批价回到900元,消费场景的冻结致使产业损失了最少一个季度的量;

例如,许多酒企感同身受,全国性名酒还好是刚需,还能收上来预收款,只不过多了一些承兑;而更多中小酒企似乎连打价格战的资格都没有,价格战是促销,但是需求没了促销成为自说自话;

例如,许多酒商开始动摇,尤其是终端成为第一批炮灰,房租等硬成本的不减倒逼现金流的窘迫,许多撑不住开始抛货,致使市场价格战硝烟弥漫;特殊时期厂家市场管理不能完全到位,形成了层层挤压……

那么大家担心的价格战会不会发生?如果发生最有可能什么时候?而价格战的背后是什么?厂商又该如何应对?这是本文所重点探讨的:

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价格战、现金战、存亡战

价格战的背后是现金流的焦虑,而现金流则关乎生死,如果说行业的趋势本就是集中化与优胜略汰,显然这次的黑天鹅事件,则加速了这种集中化。无差别的至少3个月的消费冻结和场景缺失,本身就是对不同规模、类型企业的一次铁幕打击。

酒说最近了解到茅台商家们已经在打第二季度货款,当然茅台强大的金融属性与品牌力使得渠道能够“甘心愿意”,但现实是不是所有品牌都是茅台。越是困难时期,现金流越有限,越是把鸡蛋小心地放到第一选择手里。在白酒研究专家晋育锋看来:地方酒企下一阶段还要困难些,烟酒店有限的资金一定优先打款给名酒,此外烟酒店终端的资金被烟草占了很大比例。他进一步表示:价格战从来就不是白酒的核心,地方酒企再降,销量也回升不了多少。

价格战不是根源,关键是餐饮特别是聚饮场合的消失,直接导致白酒消费饮用场景的缺失,除了名酒能够有可能买一个未来预期、有抄底的可能性,似乎别的并不具备这种抢钱能力。作为中档端价位为主的酱酒品牌代理商,济南盛世汉酱商贸有限公司董事长冯本刚对此感同身受:

过去酱酒主要消费场景是礼品、商务宴请和聚饮,随着2月份的完全终结和3月份基本不动,影响还是蛮大的。除了茅台酒相对年前的高点已经回到2000元以下之外,其他酱酒产品也有价格松动的情况,特别是有些经销商明显有点“绷不住”了,使得价格战有了硝烟的味道。

湖北宜昌经销商雷宇表示,目前全国的酒企基本上都复工了,厂家这个层面不会主动掀起价格战。对于商家层面,也要具体分析,在他看来一方面那些炒价、囤货多的、资金压力大的、急于变现的,特别是利用信用卡进货囤货了的商家,可能会以目前的行情出货(或者低于他们当时的拿货价);另一方面真正的白酒经销商,特别是大商不会掀起价格战,并且身边没有也出现打价格战的情况。

而作为区域特色酒企的代表,承德九龙醉酒业丰宁销售公司负责人周总表示,即使是特殊时期,公司也不会拿主力产品来进行降价促销;但是对于部分渠道,可能会对一些包销产品进行相应的优惠政策,认为这也不属于打价格战的范畴;

张家口长城酿造集团董事长王海龙认为,疫情对白酒行业虽然有一定冲击,但长期向好的趋势不会改变。酒业竞合,报团取暖,不恶意低价竞争,价格必须坚挺!他进一步提到沙城双龄酒是公司的高端产品,即窖龄+酒龄,首创双年份表达方式,因此做好高品质,稳价格,才是品牌提升的基石。

企业不主动挑起价格战,大商也不会打价格战,从目前来看,更多是一种裹挟,有挺不住的为了回笼资金,急于变现,谋求活下去也首先挑起,但是从目前情况来看,价格战的关键在于有人接盘、市场流通、能动销起来,显然目前市场还并没有完全解冻。正如安徽光瓶酒经销商陈少宝表示,现在这个阶段光瓶酒基本上不会掀起价格战,因为现在即使打价格战,也几乎没有消费场景和消费需要,可能到餐饮全面恢复的时候会采取一些促销措施。

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疫下现金流,如何守住、守好钱袋子?

其实对酒企来说,最大的免疫力是品牌,只有做到全国性名酒,抑或是某个品类的头部品牌,才有资格在困难时候跟经销商要出钱。当然品牌打造是个长期的活儿,而当下许多酒企带头做了一些暖心之举同样值得点赞:

例如泸州老窖取消配额、减轻经销商负担,例如茅台酱香酒提高了湖北市场的费用支持,例如五粮液的一地一策,不搞一刀切的灵活变通;例如水井坊及时驰援终端送去防疫物资,助力终端门店顺利复工……

而对广大酒商来说,显然财务能力要比酒企相对弱了很多,这个时候的自救可能首先要弄清楚现金存量,数好家底,盘点内容包括两个部分,一是现金存量,二是现金流量:前者指的是比如账上有多少现金,多少活期存款,多少能够马上拿回来的短期投资等等;而后者是在未来一段时间内应该收到或者需要支付的款项,比如有多少应收的账款,多少应收的理财收入,多少应付的工资,多少应付的采购款,多少应还的贷款等等。

然后测算:算一算在没有收入的情况之下,你的现金流到底能够撑几个月,紧要目标是把只能撑1-2个月的现金流,提升到能够撑3-6个月。同时想办法怎么能撑更久一点:方法可以是寻求股东融资,尽快卖出存货,向客户预收款,提前收回应收款项等等。

当然活下来是为了更长远的发展:是不是该梳理一下手里的品牌与品种:哪些更挣钱?哪些该淘汰整合。开源节流,成本控制也是一笔账,例如是不是可以业务外包一部分,减少一些固定成本。为此,卓鹏战略咨询董事长田卓鹏则指出了两点关键:

一是停工不停学,停工不停营销,停工不停线上服务。要大力实施终端与客户在线化,疫情期间,实现酒业营销终端服务在线化,品牌粉丝在线化;通过线上服务,建立经销商群,实现厂商命运共同体;通过终端社群化,建立企业新的服务功能,营造企业营销的新活力。

二是要以培训为切入点练好内功。有条件的或与第三方机构合作,或加入一些公共课程成立自己的线上商学院。利用线上如抖音直播、钉钉、今日头条等直播平台,加大业务技能培训力度,进一步提高员工的学习意识、组织观念和综合技能。通过培训让员工明白,知识改变收入,培训提高技能,练好内功,提升自己。

(来源:酒说)

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